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电通的裁员是谁之过?

这几日媒体发布了电通全球营收与利润大幅度下滑并且启动包括中国市场在内的多个国家裁员的消息。很多朋友在朋友圈转发…

这几日媒体发布了电通全球营收与利润大幅度下滑并且启动包括中国市场在内的多个国家裁员的消息。很多朋友在朋友圈转发,因为电通集团的高知名度,我看到一些广告圈外(比如电商圈)的朋友也有转发。我的感受是一点不意外,并且认为这个消息来的挺晚的。

作为公司的管理者并受制于4年的管理期结束,2018年5月初我正式离开自己在2009年创立后来卖给电通安吉斯集团的Verawom。我第一次创业完整的经历了创业、并购、管理三个阶段,前后9年,从28岁到37岁人生精力斗志最旺盛的阶段留给了Verawom,收获非常多。得益于这比较独特的经历,也有感于电通裁员的消息我有一些感受和大家分享。

 01.

先说说电通集团(Dentsu)与电通安吉斯集团(Dentsu Aegis Network)的关系。

安吉斯集团在2013年以前是全球排名第六(如果没记错的话)的广告集团,总部在伦敦,在英国上市。电通集团大家可能更熟悉,在日本是无可争议的广告与媒体霸主,不仅仅是传统广告业务,其产业还包括电视、报纸、娱乐、电影等等,日本的其他广告集团比如ADK和博报堂加起来的营收也没有电通多,同时电通在中国、东南亚、欧洲、美国也都有自己的业务主体。在中国有北京电通、上海电通还有电通成立的一些合资公司比如东派与东方日海等,数量不少,服务许多日本品牌在中国广告与营销业务。

2013年我当时的公司正在与安吉斯集团谈判并购事宜,在谈判过程中,安吉斯集团被日本电通集团收购了,最后并购我们的主体变成了电通安吉斯集团,日本本土的业务由电通负责,日本以外的市场由双方成立的合资集团电通安吉斯负责,也就是简称DAN的这个集团。

 02.

大家知道一个全球的广告集团旗下由大量的子品牌构成,子品牌里有单一国家的、区域的也有全球品牌,非常复杂。

这种情况的构成缘于广告行业的发展路径,通俗来说一个广告集团的某一品牌自身发展到一定程度就会放缓,因为这是相当依赖人的产业,不像工业品企业可以批量复制,所以企业的发展规模、团队规模都会有上限,但集团又需要持续性增长,毕竟都是上市企业,唯一的方式就是通过不断的并购与参股的方式,将各种类型、各个国家或区域的品牌纳入到集团里,合并财务报表,产生财务数据层面的增长。对一个全球广告集团来说会有内生业务增长并购式业务增长两种方式。

电通安吉斯集团并购Verawom的初衷有两个方面:

财务上可以增加利润与业绩增长源,给资本市场增加信心,业务层面可以产生一定的协同效应,这也是大部分企业并购的原因。WPP、阳狮、IPG、宏盟都一样,国内的蓝标、省广、利欧这些国内上市公司也一样。

 03.

回到文章的标题,电通今天的大幅业绩下滑与裁员是谁之过?

虽然我在电通安吉斯集团体系内工作了4年多,但我想接下来分析的状况与问题是具有普遍性的,并不是只存在电通体系内。

无论是广告行业还是其他行业,一个大集团的财务数据下滑反应的已经不是当年当期的问题,可能问题在前一年就已经出现,只是财务数据具有一定的滞后性,特别是全球的财务数据。

先说说电通这样大集团的优势:

品牌背书,综合实力,全球布局,对大的广告主,特别对全球业务布局的广告主有很大的优势,对电通而言最大优势还是在日系品牌;

集团里有众多子品牌,媒介采购、数字营销、媒体、程序化购买、创意、公关都有,存在协同效应,当然这是好的一面,不好的一面就是机构太多,层级与汇报关系复杂,在执行层面的协同效应并不一定达到理想状态;

财力雄厚,电通进入中国很早,在1990到2010年这段传统广告的黄金时间里积累了厚实的财力,可以接手大标的额的媒介采购业务,前20年在媒体端具有比较强的议价能力,有钱就有抗拒风险的能力。

再说说电通这样大集团的问题,这也是造成今天下滑与裁员的原因:

大公司病应该是很难避免的,职能部门多,分工细,带来的负面作用就是每个人首先想到的是自己职能范围内责任与义务,让所有人都思考终极目解决终极问题并不现实;

都是职业经理人,加上广告行业的流动性不低,很多人两三年就会跳槽,很难思考与推动长期政策性的工作,首先确保自己任内不出错或者重点在一些短期可以出效果的工作上;

有大量非业务层面的管理者,并且薪水福利开支非常高,大家知道业务在企业里是第一位的,没有收入与利润其他都是没有意义的,但公司一大不可避免的需要大量职能部门管理者,除了大家知道的财务、人事、行政、法律之外,还会有合规、内部审计、并购、数据分析、政府关系、税务等等,除了成本因素外,因为有如此多的职能部门,就会出现与业务部门的交集,不可避免的占用掉业务人员的精力与时间,需要大量的内部沟通成本应对流程与审批;

管理制度比较落后,原因主要是高层没有推动改革的动力,高层也是有流动的,也有自己的分工,一旦涉及到制度变革无疑会触碰到一些人的舒适区,所以除非是有大抱负并且长期在一个体系里工作的高级经理人,但现实是这样人很少;

不像民营企业老板直接拍板决定重大事项,比如组织结构变化等,在大集团里,总裁与CEO都没有绝对的权利自己说了算,大家可能知道在跨国公司里存在矩阵式的管理模式,即既有业务与职能模块的管理汇报体系,还有按照区域和国家的管理汇报模式,甚至还会有一些独立体系,从管理者的邮件发送就可以感受到,发送邮件同时需要抄送一堆邮件地址,所以想做重大决定已经非常难,推进执行会更难;

不能说领导们不知道市场变化带来了广告行业营收与利润的结构性变化,因为知道和去改变还有巨大的鸿沟需要去逾越,有心无力的情况是很多的;

大量的优秀人才因为管理制度的僵化与效率低下选择离开大集团,他们或者进入效率更高的互联网公司,或者创业,或者进入效率高的小公司,所以像电通这样的4A大规模的人才流失是不争的事实,此刻我听到有人说4A已经没有价值这样的言论并不稀奇了,大家已经接受这样的结论,虽然这有些极端;

这样的大集团薪资水平长期较高,尤其是管理者,同时缺乏很刺激的激励制度,造成的状况就是工作好坏与收入的影响并不大,所以想努力工作的人要么变得沉沦,要么主动离开寻找更适合环境,长期来看留在体系内的人更多的只是为了完成可以保住饭碗的最低要求,没有理由与动力去拼更高的业绩;

写在最后,回到标题,电通的裁员是谁之过,客观来说是媒体环境快速变化,媒体具有创意与内容的能力与传播优势造成中间商的价值下降,主观来说是大集团的管理制度、机制创新、激励制度的落后造成的。光环渐去,我认为这有历史积累的问题,也有大公司的通病,但如果不去面对和有魄力的变革这样的业绩下滑与裁员仅仅是开始,更严重的还在后面,也不仅仅只是电通。

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作者: 阿峰

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