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Pinterest产品总监揭秘3亿月活增长秘诀

如果你的公司正在经历一个快速增长的阶段,必然会有很多收获,同时也不可避免地会有一些失误。而那些顶尖的科技公司,…

果你的公司正在经历一个快速增长的阶段,必然会有很多收获,同时也不可避免地会有一些失误。而那些顶尖的科技公司,如Pinterest,正是不断地从失败中吸取教训并且快速调整,以达到持续增长。

今天这篇文章是Pinterest的第一位产品经理,再到后期整个产品研发团队的leader带你从Pinterest的产品增长视角出发,对他们的工作和学习进行一些总结。一周的工作日刚开始,我们需要打一打这样的职场“鸡血”,获得更多灵感。

1. “衡量什么” 很重要

人们经常说,你衡量了哪些方面的指标,那些方面就会进步。这句话当然没错,但是它忽略了选择关键衡量指标的核心策略。如果关键指标定错了,那么你很有可能是在浪费时间。

例如,在 Pinterest 增长初期,其增长团队就把增加每月的活跃用户数作为他们的核心目标。每月活跃用户数(Monthly Active Users,MAU)是许多社交产品的常用指标,将它作为增长指标是一种理所当然的做法。

之后,增长团队创建并执行了一个产品路线图,将大量新用户投入到注册漏斗的顶部。这样做的确增加了当时的每月活跃用户数(MAU),但用户转化漏斗也出现了问题。增长团队致力于获取新用户,而产品团队专注于提升现有用户的活跃度,但是,却没有人为这些新用户的参与度和活跃度负责。其结果就是:新用户的流失非常严重。

意识到问题后,团队改变了策略,将其关注点从MAU调整到了每周新增活跃用户数(New Weekly Active Pinners,这里的Pinners就是指每周在 Pinterest 网站上把自己感兴趣的东西用 Pinterest 记录起来的用户——也是这个网站定义活跃用户的标准)。

Source:MavSocial

随着关注点的改变,增长团队能更好地将产品和用户匹配起来,随后每周活跃用户数(WAU) 也开始快速增长。也就是说,不仅要吸引新用户注册,同时还要确保他们从注册到第一次的内容发布都有一个很好的用户体验。这样才能使他们成为忠实用户,并为 Pinterest 的长期发展奠定基础。

这也充分说明了虚荣指标会为公司的发展带来巨大威胁。它不止会误导团队的走向,而且很可能恶性循环:当你选择了一个让公司看起来业绩良好的指标,然后不断关注这一指标,希望让其能够保持持续增长,也将公司优化的方向设定为优化这一指标,那么这就形成了一个恶性循环,带公司走进了死胡同。

Source:Nielsen Norman Group

当然,如果你衡量这个指标,它就会不断改善。但是你要保证,你衡量的应该是一个正确的指标。

二、“组织架构”很重要

大多数的执行问题可以归结为两个原因:错误的组织架构,或者是用人不当。

人们经常谈论“用人不当”的事情,但却很少人关注到组织架构的问题。事实上,很多初创公司经常会倾向于组织扁平化和减弱组织层级,或者让组织自然成型。但是,这些架构往往会导致公司执行力减弱。举两个例子:

在 Pinterest 初期,其组织是矩阵式结构的,这就意味着没有一个团队有足够的资源来推出产品。比如,产品研发团队,大多是后端工程师在支持。所以,每当团队想要发布一个新的功能时,团队必须请求移动团队优先考虑其需求,让下一个有时间的前端工程师排定时间表。以便当前端工程师有空时,后端工程师和设计师也准备就绪,可以同时开工;(在非常绝望的时候,团队中的工作人员甚至做了甘特图来整理整个项目流程!)

矩阵式组织结构(Source:PMI)

可想而知,这种方法很难快速地推出优秀的产品。当Pinterest切换到完整团队模式时,他们的发展经历了日新月异的变化。一切都进展得很快,团队可以更好地选择工作的优先项,并且推出更好的产品;同时,团队的每一个人工作起来也更轻松。

另一个例子是关于增长团队向营销团队汇报工作,结果导致大量的时间用在了沟通和协调。增长团队中的人先是要不断与产品团队进行会议,以此来确定他们的策略和产品路线图是一致的。因此,开会的时间不断增加,但是确认优先级和统一发展策略仍然十分困难。

之后公司改进了策略,让增长团队直接向产品团队汇报,使大家的工作更好地与产品路线图保持一致,这样既简化了运营模式,团队也可以更好地协作,还省去了一大堆不必要的会议。

最后,如果公司有一个战略规划,那么最好的方法是专门组建一个团队,推动计划的落实。

Source:LiquidPlanner

改变组织结构往往是痛苦的,还会分散公司的注意力。但是随着公司的发展,这个过程是绝对必要的。当组织结构不能及时适应你的执行策略时,它可能就会妨碍到公司的执行力和进一步的发展。

三、学会倾听,也要学会忽略

当你推出的功能有些用户不满意时,他们就会投诉,甚至会在 Facebook 上发起请求 ——这些用户被称为“声音最大的用户”。这些用户对公司来说,是福也是祸。因为没有他们的存在,你就不会有现在的公司;但是,为了获取下一亿用户,有时候你需要忽略他们的意见。

告诉你一个诀窍:“声音最大的用户”不代表你全部的用户,也更不会代表你未来的用户。他们是你的超级用户(高活跃用户),也是现阶段最了解你产品的用户。因此,这会产生两种情况:

1. 他们已经习惯了现有产品的使用模式,所以他们不想做出任何改变。

2. 他们不可避免会要求你推出高级用户功能,所谓的“超级用户”特权,只有少部分人受益,但却增加了每个人使用产品的复杂性。

这两个情况可能会导致你走错方向、损失惨重。所以,做出取舍就变成了重中之重。下面就通过Facebook 和 Pinterest 的两个案例来分析,这两种情况如何导致公司走上错误的道路:

情况一:用户不希望改变使用习惯

还记得,2006年Facebook刚开始推出动态消息(newsfeed)的情形吗?那时候,用户进行了强烈的抗议。很多愤怒的用户威胁要抵制Facebook,甚至还创建了 Facebook 群组来集体抵制该功能。但随着时间的推移,这个产品却成为了Facebook 的核心功能。

如果 Facebook 当初让少数发声用户来决定什么功能最适合的话,那么 Facebook 可能就不会是现在这样子的了。最终,Facebook 证明了自己是对的,他们忽视了少数派的反对声音,坚持了自己的战略。

动态消息是一个比较极端的例子,但是这些事情经常以较小规模发生。比如说你想要简化核心产品流,其实用户并不会在意你优化后去掉了两个步骤,因为他们已经习惯了多走两步。有时候你想通过删除一个很少使用的功能来简化产品,但这可能就是部分用户最喜欢的功能。

做出这些改变是需要勇气的。你既不想激怒现有的忠实用户,但是你又需要获取下一亿个用户,而且这些未来用户更不会告诉你他们自己需要什么。这里的关键在于聆听数据,与用户沟通。如果数据的结果跟少数超级用户的诉求相反,则要准备好忽视后者,相信数据。因为大部分时候,这些发声的少数人只是冰山一角。

情况二:创建针对超级用户的功能

当然,如果你根据用户想要的每一个功能来建立产品,你将会得到一个非常小但参与度高的用户群。

首先,用户的诉求基于你的产品。Henry Ford 曾说过“如果我问别人他们想要什么,他们会说想要一匹更快的马”。用户可以简单地描述出他们所面对的问题,比如想要更快地到达目的地,但这并不是最好的解决方法。你需要聆听用户的声音,并为他们建立起桥梁。

Source:Twitter

不可避免的,他们想要的功能会增加产品的复杂性,而这会使得初次使用的新用户更难理解产品。这些额外的复杂功能有时是值得的,而大部分时候并非如此。每当我们在现有用户中推出呼声最高的功能时,只有不到5%的用户会使用它。因此对于不到5%的用户而言,这个新功能需要一些实质性的改变。记住:删除一个功能比添加一个功能更难,因此请慎重添加产品功能。

另一个问题是,有时候用户要求的功能通常只是针对症状的创可贴,而不是真正的解决方案。例如,当我在Pinterest时,呼声最高的功能之一就是重新排列图钉(pins)。你可以想象这个案例:你必须要在版面上滑到最底端才能找到你想要的食谱。除非你将该图钉拖到版面上的最顶端!但这不是最好的解决办法。

超级用户会要求更强大的产品功能。重新排列图钉是一个只有小部分忠实用户才会使用的功能。当你深挖时,你会发现该需求暴露了一个根本原因:你很难找到你需要的图钉。

你的工作并不是创建用户所要求的产品功能,而是提出正确的问题来帮助你发现一个可规模化的、可供大部分用户使用的解决方案。在这个案例中,我们创建的是一个称作“个人搜索”的功能,而不是帮助用户重新排列图钉。现在,用户可通过在他们pin的图片中进行搜索,找到他们想要的图钉内容。更多的人会去搜索而不是持续地重新排列他们的图钉。

Source:Pinterest Newsroom

最后,我们不能忘记实现这些功能会消耗的资源。当你在一个资源紧张的环境中工作时,如所有的初创公司,你需要一直权衡该新功能是为了增强现有用户的活跃度,还是扩大用户基数。后者并不仅仅意味着增长黑客,它也可能意味着产品变得更简单、添加了更多的用例、增加了新用户的转化率或提高用户留存等等。

总结:一旦达到某个点,建立了具有用户粘性的产品。你必须停下为现有用户建立产品,而是开始为下一亿个新用户建立新功能。你必须愿意冒着激怒现有用户的风险,才能赢得下一个大的群体。

4. 注重用户信任

在一个周五的问答环节中,Ben和Evan(Pinterest两位创始人)将用户信任描述为一家银行。我们想要存入的钱大于提取出的钱。的确,我曾听说过如果想要弥补一个消极体验,需要用五个积极的体验来偿还。这是一个昂贵的代价。

这个想法一直激励着我,我相信这是Pinterest在非常短的时间内,成为美国最佳消费者品牌之一的原因。当我看到Prophet将Pinterest列入与耐克和苹果等齐名的美国十大品牌时,我并不惊讶。

我们试图以令人愉悦的产品体验形式来赢得大量的用户信任,但这并不是我们赢得信任的唯一途径。其他途径还包括例如设立咨询台处理用户的问题,以及不断改进与用户交流产品更新的方式等等。

Source:Provide Support

如果你从用户那里赢得了足够的信任,那么当你陷入困境或尝试新事物时,用户会给予你充分的信任。例如,在Pinterest快速扩展的早期,该网站有时会关闭。当工程师们努力地恢复网站时,我们的社区团队会在Facebook和Twitter上发布Pinterest暂时关闭的消息,并表示我们正在努力地让所有人恢复使用。用户不可避免地会感谢团队为了恢复Pinterest的辛勤工作。如果那时我们和用户的信任没有盈余,它将会加强用户对我们已有的负面印象,并进一步侵蚀我们的信任余额。当你拥有这种信任盈余时,你的产品可以承担更多的风险。用户对一个改变的积极解读和消极解读是有差异的,而当你想要进行一个大胆的改变时,它会带来很大的不同。

5. 专注+坚持

每个公司都会有瓶颈期或士气低落的时刻。就连顶流的Facebook也有过瓶颈期:

Source:Medium

Pinterest 也很早就经历了这一过程。直到2012年的夏天,Facebook一直是我们主要的发布渠道。不久后,Facebook收购了Instagram,并压制了Pinterest在信息流中的发布。这无疑是雪上加霜。我们必须找出一种新的增长方式。

瓶颈期对于公司而言可能是令人恐惧的时期。这是一个自然地会产生自我怀疑和自我反省的时刻。我们太小众了吗?我们应该变成另一个Instagram吗?

在产生自我怀疑时,需要发挥领导力来坚持首要原则。我大学毕业后的第一份工作是在一家咨询创业公司。当这个情况发生在我们身上时,该公司的策略就发生了变化。我们每天更新着我们的网站,来迎合一个我们希望能够拯救自己的新策略。这是一个恶性循环,最终每个人(包括我自己)都离开了。

最终在Pinterest,我们深入了解了自己是谁,加倍关注我们能够为用户提供的价值,我们的增长团队坚持不懈地找到新的传播和推广策略。最后,增长重新加速。

请记住,这一天终归会到来。即使是全能的Facebook也经历过这个时刻。但是,只要你专注于核心策略并且确保这个策略的差异性,你就可以通过执行它来突破瓶颈期。

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作者: 阿峰

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